企業管理部/劉愛華

城發集團立足“一個目標、兩個轉型、三個導向、八大板塊、六大舉措”為核心實施的“12386”總體戰略，積極統籌8家子集團著力打造集設計商、建設商、投資運營商、服務商“四商一體”的“城鄉建設運營發展商”。企業的發展戰略是企業運行的綱領性文件，它明確了企業的定位，分析了企業的現狀，設定了企業的目標，規劃了實現目標的途徑和方法，闡述了企業文化的核心內容，是企業的行動指南。2021年是“十四五”規劃的開局之年，如何將戰略規劃落地，是管理者們的難題和共同思考的問題。

建立健全集團制度體系。沒有規矩不成方圓。夯實管理基礎。按照統一制度規范、統一工作體系的原則，加強國有資產基礎管理，推進管理創新，優化總部職能和管理架構。企業的制度大致分為三個層次：第一層次是《公司法》，由國家對具有共性的行為規則制定的強制性合約；第二層次是《公司章程》，規定本公司組織與經營的基本規則，是企業經營運作的基本規范；依法依規、一企一策地制定公司章程，規范出資人代表機構、股東會、黨組織、董事會、經理層和職工代表大會的權責，推動各治理主體嚴格依照公司章程行使權力、履行義務，充分發揮公司章程在公司治理中的基礎作用；第三層次則是各種具體的經營管理制度，如財務制度、薪酬制度、全面預算管理制度、績效考核制度等；基本管理制度和相關管理辦法的編寫實際上是伴隨著實踐操作中的不斷總結和磨合，通過發現問題、解決問題、再以制度進行固化這一過程的不斷循環，形成具有可操作性的制度和辦法。通過制度健全法人治理機制，規范運作流程等，都是為了戰略規劃從運作上落到實處。

建立健全人才激勵機制。企業要做優做大做強，必須要重視人才。修長城人才是基石，建大廈人才是棟梁，做企業人才是保障。古今中外，治國也好，治企也好，得人心者得天下，失人心者失天下。人才大致分為四類：學術型人才、工程型人才、技術型人才、技能型人才。建立健全人才激勵機制，留住人才，充分識人用人，進而鍛造出一支精干高效的人才隊伍，成為城發集團高質量發展的主力軍，為集團創造效益出謀劃策。

建立健全數字信息系統。隨著社會科技的發展，信息化和數字化越來越重要，國家在多份文件中肯定了信息化建設對國企改革和高質量發展的推進作用。如國發【2019】9號文件中第五條“完善監督監管體系”，要求搭建國資監管平臺，創新監管手段，實現監管信息系統全覆蓋和實時在線監管。建立模塊化、專業化的信息采集、分析和報告機制，加強信息共享，增強監管的針對性和及時性。在這樣的大環境下，越來越多國企認識到信息化建設的重要性。在驅動企業數字化轉型創新的同時，培養國企高質量發展的新能力。管理層能隨時掌控企業運營狀況，提高運營監控能力、風險管控能力、工程項目標準化精細化管控能力、存量資產管控能力等，讓企業朝著戰略規劃目標方向穩步快速發展。

建立健全集團內部銀行。現金流是企業的血液，從現代經濟發展來看，大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是必然趨勢。資金管理是企業財務管理的主要內容，也是企業管理的核心之一。如何使集團企業的資金循環周轉順暢，高效迅速，是債務較重的居多城投集團公司管理層最為關注的問題。為加強資金管理，提高對資金的調控能力和使用效益，集團可以借鑒銀行資金管理模式，運用現代網絡技術、理財手段，成立集團內部銀行。通過集團內部銀行依據集團的實際情況，明確控制好集團資金管理的集權程度，才能使集團的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡，在保障集團正常經營所需資金的同時償還債務，確保集團資金鏈正常運轉穩步發展。

通過以上四個建立健全，各子集團有機的組合成集團公司，相對獨立、相互協同，共同發展。從點-線-片最后融為一體，形成整體后，增大了規模性，增加了系統性，增進了協同性，增強了整個集團的管控能力、運營能力、盈利能力、抗風險能力，提高了整個集團的核心競爭力。

點 各個子集團相對獨立，具有法人資格，管理上歸屬于城發集團，業務上各自為陣。依托總集團的資源在各自行業領域里保生存、求發展、爭標桿。

線 城發集團各子集團業務上雖然各自為陣，但還是相關聯的業務，例如開發產業鏈：先得有地，后開發；開發得有設計和建筑參與；開發后得有后續的資產管理、物業管理；都在這條業務流程線上，在穩主業鏈的基礎上還可以適當發展衍生行業，例如：文創產業、建筑材料銷售、特殊經營權的管理、智慧社區、康養、勞務等等，拓展收入渠道，這就要求各子集團增進協同性，提高管理水平，查漏補缺固強補弱，減少成本費用開支，增加整體效益。

片 城發集團下屬子集團從業務類型上大致可分成四大片商。設計商-設計集團；建設商-城建集團（功能類）、建工集團、潭房集團；投資運營商-地產集團（功能類）、湘投集團、文旅集團；服務商-社區集團。

體 四商融為一體，以功能類子集團地產集團和城建集團為基礎，以建設商和投資運營商為支柱產業商，設計商和服務商為支撐產業商，抱團發展。通過以上四個建立健全，購建集團科學統一的內部控制體系，擰成一股繩，勁往一處使，確保各子集團的經營都是為整個集團的利益服務。

有了四商一體的集團，有了科學統一的內部控制系統，有了完善的各項制度，有了高效精干的人才隊伍，有了各大板塊運營狀態的動態數字信息，有了充足的資金保障，有了充分的資源共享，怎樣才能讓全員參與，讓集團奔跑起來。建議成立有權威人士在內的監督執行管理部門，為戰略規劃落地實施保駕護航！定期組織回頭看看，看目標、對標桿、找差距、固根基、揚優勢、補短板、強弱項，通過考核、通報、預警、糾偏等形式，時刻警醒、鞭策著集團高質量發展，形成四商一體的集團，無比強大的“超人”，奮力奔跑在社會主義現代化建設的前沿。