為建設新城發企業文化體系

推動集團高效發展

激發廣大干部員工發揮主人翁精神

鼓勵全員對集團發展提出合理化的建議

充分發揮全員的智慧

提升全員敬業愛崗的工作熱情

2019年11-12月，湘潭城發集團開展了

 “集團發展，我的責任——我為集團發展獻‘點子’”

之“金點子”征集比賽活動

下面，我們一起去看看獲獎的“金點子”吧

一等獎

集團企業管理部

關于集團引入實施產業項目承包經營責任制的建議

為加快集團加速推進市場化轉型升級，充分發揮產業項目經濟效應，企業管理部建議集團引入實施承包經營責任制，作為混合所有制改革初級階段的嘗試。

一、承包經營責任制的概念

承包經營責任制是指中國全民所有制企業經濟體制改革中采取的一種生產經營責任制形式。其基本原則是包死基數，確保上交，超收多留，欠收自補。包死基數，確保上交是企業的義務，是國家所有權和宏觀經濟管理權在經濟上的實現；超收多留，欠收自補，是企業的權利與責任和企業經營權在經濟上的實現，也是企業經營者和生產者的積極性、創造性的動力源泉。承包經營責任制遵循了公有制為基礎，聯合勞動和按勞分配的原則，體現了商品經濟的根本屬性，使企業產生一種具有活力的新機制。承包經濟責任制是把社會主義和市場經濟統一起來，適合中國國情，具有中國特色的經營形式。

二、承包經營責任制的總體設計

(一)應用目標。承包經營責任制是在社會主義公有制基礎上，按照產業項目所有權與經營權分離的原則，通過公開征集集團內部及社會外部人員簽訂承包合同，確定與集團之間的責、權、利關系，使承包人具有自主權。基本形式是“兩個保證”，即承包人保證完成承包合同規定的上繳稅利指標，保證完成扭虧局面。

 (二)總體思路。承包經營責任制具有包死基數，確保上繳，超收多留，欠收自補的基本特征，較好地處理了承包人與企業之間的利益關系，調動了承包人的積極性。

1、遞增包干。對于未來市場預期增勢較好的產業項目，承包人實施上繳的稅收、利潤進行遞增包干，即依法上繳稅收后，在核定上繳利潤基數的基礎上，逐年按規定的遞增率上繳利潤。

2、超收分成。對于未來市場預期增勢空間較窄的產業項目，承包人實施上繳利潤基數包干，超收分成，即分成按固定比例，或不同檔次確定不同的比例。

3、定額包干。對于盈利較少的產業項目，承包人按照上繳利潤定額包干。

4、減虧包干。對于原虧損的產業項目，承包人按照虧損企業減虧包干，即設定上繳基數，超基數收入可全部留給承包人，也可按規定比例分成。

三、承包經營責任制的實施步驟

（一）產業項目摸底設定指標

對集團現有產業項目進行摸底，就近三年經營情況、財務報表、未來預期分析等相關情況出具經營報告，有必要時引入第三方機構開展審計；根據經營報告將產業項目分為未來預期增勢較好、未來預期增勢空間狹窄、盈利較少、虧損較多的四個類型，按類型設定經營指標。

（二）建設承包經營責任相關機制

1、成立專門管理、監控部門。

2、編制承包經營責任管理制度。

3、設計承包經營責任管理流程。

4、擬定承包經營責任合同。

（三）對接國資委完善流程報備

形成專題報告，附制度報備國資委，確保具體事項、流程符合國有資產管理要求。

（四）公開征集承包人

優先內部員工實施承包，社會公開征集承包人。

（五）簽訂承包經營責任合同

通過合同約定雙方權、責、利。

（六）期間監控監管

通過專門管理、監控部門實施過程監管。

（七）期末核算上繳利潤

期末出具經營結果情況，由第三方機構進行審計，按照合同約定，上繳利潤。

二等獎

集團企業管理部 謝凌晨

推行標準化管理體系  提升管理和盈利水平

集團現正處在化債和轉型雙重壓力之下，集團未來發展只有將各大板塊產業化才能立于不敗。產業化的本質是規模經濟，而規模經濟的基礎是標準化。一個行業發展到成熟階段，必然由產品的粗放競爭向標準化競爭過渡。以房地產產業為例，“標桿房企”都基本確立了自己的產品模式，并通過推行標準化產品線復制。在房地產市場資源相同的情況下，誰擁有標準化體系，誰就擁有行業的未來。標準化是企業多項目開發的必然結果，是企業發展壯大，實現跨越式、可持續發展的必由之路。

潭房集團已從事房地產開發業務20余年，積累了豐富的開發經驗。集團重組后，潭房集團擁有了大量的土地資源、專業技術人才，具備了標準化的前提條件。

房地產企業標準化的優勢：1、快速復制產品；2、保證操作水準均質化；3、減少犯錯率；4、便于節約和核算成本。

何謂房地產企業的標準化？結合房地產的實際業務來說，標準化可以分為以下三個層次：

第一個層次是產品的標準化。即從產品的設計、施工、采購、成本控制等環節制定標準，進行復制。產品的標準化來源于流程的標準化、管理的標準化。追根溯源是要有從客戶細分—價值細分—居住要求—技術標準—設計模塊標準化產品體系的整套標準流程。

第二個層次是業務流程的標準化。即對生產過程的控制。對于房地產板塊而言是指一個項目從策劃到入伙全生命周期如何運轉，在運轉的每個環節、每個階段、每個專業線遵循何種標準。流程標準化主要強調各部門的配合和管控，是產品標準化的一個有力支撐。

第三個層次則是上升到組織管控的標準化。如多項目運作，勢必會產生集團總部、二級公司、三級公司（或項目）這樣一個三級結構，在這個結構中如何合理分工授權，如何處理三者之間的關系，則為組織管控的問題。

以上是對開發板塊標準化的幾點想法，對于集團其他業務板塊亦可以進行標準化嘗試。總之，標準化是快速提升企業管理水平的有效捷徑，是集團各板塊做大做強做優必經之路。

集團企業管理部 李玲

關于集團構建全面預算管理體系的建議

新城發集團面臨轉型升級的任務挑戰，當前局勢下如何運用現代化管理工具從集團層面統籌部室、子集團共同完成任務目標，推動財業融合，實現集團的高效資源配置，本人思考如下：

一、系統的總體設計

（一）全面預算工具概念

全面預算管理系統是一種整合性管理系統，融經營預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統，具有全面控制的能力，利用預算對集團總部、子集團的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，加強風險管控。

（二）應用全面預算管理系統的目標

全面預算管理從業務預算出發，按照業務部門的專業條線管理內容，覆蓋包括投資、人力資源、固定資產管理、資金預算、成本支出等業務預算，由業務預算形成財務預算指標的全面預算管理內容。同時，預算系統內的組織架構體系覆蓋了從集團總部到二級子集團，以及三級子公司與四級孫公司的組織層級，體現預算管理的全面性、全員性及業務驅動性。此外，在年度預算編制的基礎上，集團可以根據管理需求的深入不斷優化完善預算管理體系，先后實現季度滾動預測、預算調整、預算與實際數據的集成分析、預算控制、預算編制數據校驗功能等內容，形成全過程的預算管理閉環。

（三）應用全面預算管理系統的總體思路

1、戰略目標管控。戰略規劃目標具化、數化為三年行動計劃。行動計劃細化形成年度經濟指標落實延生到最基本的單元，使總體戰略目標的實現建立在可靠可行的基礎之上，降低經營風險和財務風險。

2、目標預算管控。從企業的三年行動計劃出發，以子集團下屬子、孫公司全部業務為基礎，合理確定業務項目內容及實施方案對策，從而產生相應的財務、業務、資源預算，測算所有業務活動最終產生的經營效果。決策層根據正常的和非正常的支出、預算內的和預算外的支出，進行全過程的、動態的監控。執行管理層按照授權范圍、目標，有效地、自主地發揮，創造出更好的業績。

3、目標成本管控。運用預算管理對業務成本實施管控，按合同、作業項目等，將耗費細化到最直接的作用單元上。特別是針對功能類企業，大量的支出都集中在工程成本上，目標成本管控的充分發揮，形成成本標準，可以橫縱向對標，防止安排不周、延誤、返工、失誤等造成的損失，也有助及早發現，及早解決。    

4、運營考核管控。構建與全面預算管理目標相配套的業績考核和薪酬分配體系，實現資源與目標、目標與任務、任務與措施相互對應，是全面預算執行強有力的保障。在建立考核體系時，必須堅持“預算下達什么、就考核什么”，依據考核結果分配薪酬，實現預算與考核及薪酬分配的有機統一，用考核確保預算執行，形成閉環管理機制，保障預算目標的實現。

（四）全面預算管理方法的內容

1、戰略目標管控。采用“抓大放小”相對集權的方式，即母公司集中決策，子公司分散經營。總部根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過掌握子集團的控制權，使子集團的業務活動服從于總部整體的戰略活動。子集團作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權，但子集團的業務規劃應根據并符合總部的戰略規劃和政策，其重大決策要征求總部意見，并報總部審批。集團利用戰略目標管控的目的是企業八大業務組合的協調發展，投資業務的戰略優化與協調，還有戰略協同效應的培育。

戰略目標管控的表達式為：經營目標（戰略規劃數化）=經營計劃+關鍵責任+業績跟蹤+業績評估

2、目標預算管控。預算管理目標確定以后，把目標分解到具體的子集團和具體項目，明確預算管理目標主體，責權利，以便及時分析對比，尋找差異，制定措施，解決問題。具體分解方法主要采用自主申報、固定比例分配、因素分析法。一是子集團根據實際能力和市場環境，自主申報自己的預算目標，經過匯總分析后，集團總部對各子集團的預算目標進行統籌安排或修正，據以進行分解。二是根據各子集團的歷史狀況、內外部環境的變化，確定一個相對固定的分配比例，按照這一比例，將公司整體預算管理目標分解到各子集團、子、孫公司。三是將影響各子集團的主要因素匯總起來，經過一定的分析測算，確定各預算責任主體的預算目標。集團公司的戰略目標通過預算分解、預算編制過程中的全員上下參與，使各子集團對集團的戰略更為理解，并清楚地認識到各自對集團戰略目標實現的貢獻程度，達到全方位溝通戰略目標的目的。

3、目標成本管控。目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到降本增效的目的。成本控制以月度經營分析、季度點評、年終績效考核委員會考核三種手段監控。目標成本管理體系下，績效考核委員會由來自各個職能部門的成員組成，包括企業管理部、組織人事部、工程管理部、招商合作部、紀檢監察部、財務金融部等部室，跨職能團隊要對整個子集團的成本控制結果負責。

4、運營考核管控。月度將各自子集團的運行狀況，通過內部管理財務系統、規范統一的信息報告體系（管理口徑財務報表、月度經營分析報告），逐級匯總反饋，保證信息通暢，以實現對經營目標實施情況的有效、及時監控，從而保證經營目標的實現。

（五）全面預算管理系統的運用載體

全面預算管理作為企業管理的一個有效工具，必須依賴相應的工作載體才能有效發揮作用。集團可運用兩個載體開展全面預算管理工作：一是全面預算報表體系，實現對數字化預算指標的編制、執行、反饋、調整和考核；二是文字版的《全面預算管理責任書》，主要內容包括預算目標的原則、編制的資源基礎、責任的分解落實、調整的條件設定、結果的薪酬申請，它是對報表體系的落實和補充，將報表數字轉化為文字去落實，使全面預算管理變得更通俗化和可操作。

二、應用過程

（一）組織架構的設置分工

集團總部需設置四個實施部門，分別為財務金融部、企業管理部、工程管理部、組織人事部，與各子集團綜合部、財務金融部、業務管理部進行與上對應。集團企業管理部負責編制中長期戰略規劃、三年行動計劃、年度經營目標，并通過月度經營分析，季度經營指標完成情況點評監控，督促目標達成；財務金融部負責根據戰略規劃、行動計劃、經營目標與子集團上下結合制定詳細的財務預算；工程管理部結合財務預算數化的指標，制定達成目標的業務預算；組織人事部根據年度經營目標、財務預算、業務預算制定詳細的約束激勵制度，考核督促目標達成。

（二）應用全面預算管理系統的必要條件

1、領導的高度重視。全面預算管理是一項全面的工作，涉及全員、全過程與全部工作環節，必須是在領導的高度重視下，有專門的管理機制。需充分運用戰略委員會、績效考核委員會、資金調度委員會、預算管理委員會，由最高領導主持工作，高度重視該項工作的落實。

2、匹配的管理制度。集團需形成預算編制管理辦法、專項獎懲管理辦法、績效考核管理辦法、管理報表報送制度、經營分析報送制度、薪酬分配方案、職能職責權責手冊等相關制度服務支持全面預算的推行。

3.良好的信息化管理水平。建議加強全面預算管理的信息化管理，構建預算管理體系。通過運用財務NC系統、債務管理系統、OA辦公系統作為信息化管理的支持工具，提高信息運用的效率與數據使用的準確性。

4、順暢的溝通渠道。建立并維護正式和非正式的溝通渠道，以保證各種有關操作和預算需求的信息和見解可以在職能和業務部門之間水平流轉，在管理層與一線員工之間垂直流轉。另外，全面預算管理系統的推行，還需要完善的制度保障。

（三）具體應用模式和應用流程

1、編制戰略規劃。為實現市委市政府對集團的戰略定位，加強企業長遠發展定力，加快集團轉型升級腳步，堅持市場化、實體化、可持續化發展。完成企業五年戰略規劃的編制工作，制定三年行動計劃，根據企業改革轉型要求形成戰略修編和綜合試點改革的方案。對全員印發宣貫長期戰略規劃方案；協助子集團編制中期戰略規劃行動計劃，細化三年行動計劃，發揮總部的戰略牽引力。

2、制定經營指標。基于企業實際情況，結合市國資委相關考核文件要求，完成了年度生產經營目標的梳理細化分解。根據子集團不同的分類，側重不同的考核目標，實施與子集團功能性質相適應的差異化薪酬分配管理制度。其中，功能類企業考核指標由經濟指標、重點任務建設指標、綜合指標構成；競爭類企業考核指標由經濟指標、綜合指標構成。

3、建立權責手冊。梳理母子集團的權責邊界，規劃業務流程，結合子集團的功能定位、治理能力、管理水平等企業轉型發展實際，明確了授權放權事項，形成監管事項正面清單與母子集團權責手冊，做到層層“松綁”，全面激發各子集團企業活力；根據清單內容與權責手冊修訂相關業務管理制度，出臺落地可行的實施辦法，編制管理制度手冊；開展權責領域相關制度的培訓貫宣，讓制度執行起來，讓流程暢通起來。

4、建章立制監控分析。結合集團經營目標的設置情況，為指導、督促高效達成各經營指標，制定科學規范的經營目標考核辦法。立足子集團業務板塊特點，深入分析各版塊同類項目成本結構，結合公司的營運成本構成情況，形成月度運營情況評價報告。運用月度經營分析報告，實施經營任務情況的動態監測，系統分析目標達成進度，全面反映經營管理過程中的困難與問題，提供決策參考建議。

5、目標管控經濟分析。根據月度監管情況，比較分析各子集團整改情況達成效果，進行季度點評，完善、修正相關管理機制；根據季度監管情況，采用橫向、縱向分析比較各子集團年度經營情況及努力程度；對標年度經營目標達成情況進行分析，提出合理化建議，適度開展經營考核指標期間調整。對標集團戰略規劃，組織和實施年度經營目標考核，出具考核報告。

6、目標成本管控。子集團將業務相對集中且占用資金量大的業務，選取3-5個已完工的同類型項目出具單位成本分析報告，以各子項單位平均成本值作為內部標準成本。建立健全標準成本管理制度，落實成本管控責任，樹立標桿目標。通過標尺縱向衡量子集團在成本控制方面的努力程度，橫向比較同行業水平查找差距。同時集團通過“預警”和“跳閘”兩種管控流程，對項目動態成本的執行進行預先防范和提醒，從而做好動態成本的事前、事中管控，實時糾偏。

7、運營考核激勵。結合集團經營目標的設置情況，為指導、督促高效達成各經營指標，制定科學規范的經營目標考核辦法。為鼓勵子集團“跳起來摘桃”，激勵子集團創造更高效益，提高企業經營競爭活力，單獨薪酬之外設置經營專項獎懲，對于差額部分給予內部額外獎懲。

三等獎

文旅集團 左宇

蓮聲社項目建議書

一、項目意義

湘潭，從南朝開始建縣，距今已有1500多年，是湖湘文化的重要發祥地、中國紅色文化的搖籃，有“小南京”“金湘潭”的美譽，歷史積淀豐厚。本項目擬結合湘潭歷史底蘊和中國悠久的茶文化、湘潭窯灣的“窯”文化、萬樓的“樓”文化、九總至十八總的“總”文化以及湘潭作為藥都的“藥”文化等系列資源，依托相聲、評書、脫口秀、非遺展演等形式，在茶上下功夫，在茶的衍生產品以及文化上做足文章，鎖定客戶群，既滿足消費者對茶品質的追求，同時又給予消費者精神慰藉，形成窯灣古街上一道亮麗的休閑風景線，從而在湘潭眾多的消費模式中獨樹一幟，可以為湘潭傳統文化及本土文化起到積極的帶動作用，為湘潭夜經濟的發展注入新的活力。

二、項目概述

項目名稱：蓮聲社（暫定名）

項目規模：400㎡

投資預算：170萬元

項目選址：窯灣歷史文化街區

業態規劃：節目表演區、創意生活區、文化交流區、

（一）經營模式

蓮聲社項目采取集演繹、文創品銷售、主題活動、茶飲等于一體的復合式經營模式，圍繞消費者的多元文化需求開展經營，培養消費者的文化氣質，發掘文化潛質，激活文化自信。

1、節目表演區——專場表演。以語言類節目為主，每天固定一場（晚場），每晚上演不同類型的語言類節目，其他場次靈活確定。表現形式以相聲、評書、脫口秀、非遺展演為主。設立評書專場，除講史以外，還可邀請專業人士講湘潭故事、窯灣故事。開設曲藝和小品專場。傳承湖湘文化，邀請非遺文化傳承人專場表演花鼓小折子戲、長沙彈詞，常德絲弦等。為打造品牌效應，借助媒體宣傳，與湖南經視聯手，邀請《逗把街》《一街老小向前沖》節目中家喻戶曉的演員入場，召開觀眾見面會。為了吸引年輕觀眾，尤其是湘潭幾所高校的學生觀眾，可以把小劇場、脫口秀這種形式的演出搬上舞臺。

2、創意生活區——文創藝術衍生品銷售。①著力研發、出售白石系列文創衍生品。②與傳承畫館等市內知名畫館合作，將畫館開在蓮聲社，主要出售湘潭當代藝術家的繪畫作品，同時研發、出售相關藝術衍生品，如家居藝術品、藝術空間規劃等。③開設創意集市，為有想法的大學生、手工藝者、設計師提供展位，展示、售賣個人原創手工作品和收藏品。

3、文化交流區——主題活動開展。對接市文聯、蓮城讀書會、攝影家協會等團體，經常邀請文化名人、各行業大咖等，策劃舉辦各種主題的文化研討會、讀書會、分享會、講座、小型展覽等活動，聚集一批目標消費者。

4、茶飲休閑區——茶飲消費。以茶水提供為主，輔助提供小零食、水果拼盤等服務，不提供飯菜，因這塊利潤可觀，今后可發展為自營品牌。也可以和餐飲形成互補，或做成特色餐飲的有效補充。茶社內還可以茶商合作，進行茶葉、茶衍生品銷售。

5、特色服務——教育培訓。以相聲、評書、脫口秀演員為主，壯大演員團隊，為窯灣、萬樓等景區長期演出做后盾，有效降低演出運營成本。

（二）經營策略

1、設置入場門檻消費為人均最低20元。前排設貴賓區，人均最低消費35元，均提供一杯茶水。

2、實行會員制度，會員可享受商品優惠、充值減免活動費、參與會員活動，增加客戶和蓮聲社的粘性。

3、店內茶水、咖啡等飲品免費續杯。

三、投資估算

房租費用：按店鋪面積400㎡，約需4萬元/月，48萬元/年；

基本裝修費用：按600元/㎡，面積400㎡計算，需24萬元；

桌椅等軟裝費用：10萬元；

舞臺、燈箱、音響等設備費用：50萬元；

首批進貨費：15萬元；

廣告宣傳費用：需10萬元；

工作人員工資支出：按3000元/月/人，5人計算，需18萬元；

流動資金：10萬元。

首年總投資費用合計：約170萬元。

四、收益預測

（一）按平均每天消費80人，人均30元計算，按每年300天計算，則年收入約為72萬元。

（二）文創藝術衍生品、畫作年收入約為30萬元。

（三）其他收入（場地租賃費等）約10萬元。

首年收入合計：約112萬元。

五、可行性分析

（一）豐富的文化消費體驗：相聲、評書、脫口秀、文創、休閑、活動等于一體的多元品類經營，打破傳統蓮聲社格局，為蓮聲社帶來更大的發展空間。

（二）打造自有文化衍生品牌：做好非茶品經營，著力研發、培育“白石”等品牌，讓市文旅集團競爭力不斷提升。

（三）將蓮聲社和畫廊結合，書畫一色，聯動促進，形成自己的特色。

（四）任何投資能在兩年左右收回成本，加上蓮聲社的持續運營，在湘潭的社會效益和經濟效益值得期待。

六、風險評估

任何經營都有一定的風險，由于是第一次開蓮聲社，管理經驗和營銷策略都存在不足，需謹慎投資。如何提前防范規避風險就顯得尤其重要。規避風險策略：

（一）要在充分進行實地考察、市場調查的基礎上，謹慎選擇蓮聲社地址。

（二）盡可能控制固定費用支出，減少固定設備的投資。

（三）建立完備的策劃方案，做好詳細的經營記錄。

（四）做好活動推廣，擴大知名度，提高消費者對產品及品牌形象的了解。

（五）就湘潭目前的市場現狀，項目不宜求大和盲目擴張，而應該求精、求特色，力求在裝潢設計、空間布局以及產品規劃上都突出強烈的設計感、體驗感。

社區服務集團 楊娜

集團發展，我的責任

新城發員工關懷體系建設思路和建議

目的：通過開展一系列的員工關懷行動，以溫情感染員工、以溫馨凝聚員工，從而培養員工對企業的認同感和歸宿感，激發其敬業意愿，提高公司員工的敬業度。員工保持穩定并提高敬業度之后，整個工作效率將提高。

社區服務集團 徐明哲

加速推進建立以物業小區為生態圈的社區服務新模式

一、行業現狀

隨著城鎮人口老齡化和年輕人“懶人經濟”的興起，傳統物業公司應從管理維護公共區域和公共設施向業主、租戶家庭提供服務延伸，以滿足不同年齡階段、生活狀態人群的需求，讓服務對象足不出戶即可享受各類特色服務。物業公司是典型的勞務服務型公司，現有保安、保潔、客服、房屋維修、水電維修等各類工勤人員。如果能通過招聘、培訓有“一技之長”的物管人才，適當整合優化現有人力資源，建立以業主、租戶為客戶資源，以客戶實際需求為導向、以物業小區為生態圈(平臺)的集多種勞務服務于一體的社區服務新模式。

就目前實際情況而言，當前物業小區以物業服務和家政服務為兩大核心板塊，且雙方正在互相滲透、相互融合。對于物業公司來說，推出家政服務，是物業公司的增值服務，可以增加物業和業主的黏性，提高業主滿意度，增強客戶對物業的依賴感，同時通過業主是否足額繳納物業管理費，對家政服務實行打折收費。這既能夠有效激發業主、住戶繳納物業費的主動性，也能給公司和員工增加一部分收入；對于家政行業來說，如果只賣服務給業主，則受眾有限，家政公司或家政部門如果想穩定發展，也必須尋求物業小區輸出服務。雙方都存在商業契機，這位兩個行業的公司長期合作打下了基礎。

二、新模式服務內容（不限于下述內容）

1、物業管理。是指具備居住功能、 供人們生活居住的建筑；包括住宅小區、單體住宅樓、公寓、 別墅等；當然也包括與之相配套的共用設施、 設備和公共場地。物業公司依照《物權法》《物業管理條例》收取物業管理費。

2、家政服務。以小時計算費用的臨時性家庭服務用工：包括保潔、搬家、管道疏通、家電維修、保姆、月嫂、陪護、聊天、理財、保健、婚介等（服務內容可根據實際小區情況進行增減）。

3、“跑腿服務”。可根據時下興起的“懶人經濟”“跑腿服務”依托物業小區業主、租戶為主要服務對象，由客服、保安、保潔人員提供如代買，代辦、幫送，幫買，幫取等跑腿服務。

4、居家養老、醫療。在物業小區范圍內以家庭為單位，為獨居老人提供日托、購物、配餐、送餐、家政服務等一般照料。居家醫療指為老年人提供疾病防治、康復護理、心理衛生、健康教育、建立健康檔案和開設家庭病床等服務。

三、存在問題和建議

1、專業人士缺乏。物業公司員工素質無法從事專業服務，如保姆、居家醫療等。因此，當前物業公司只能組織現有責任心強、有愛心，有“一技之長”的保安、保潔提供部分低門欄的普通服務和跑腿服務。因此，必須依靠外界專業公司指導或整合社會志愿服務資源，成立物業+家政為主的完整的工作流程和運營機制，逐步摸索出一套提升客戶滿意度、收入略增的長效機制。

2、資源整合困難。當前集團物業公司專業化水平不高，服務質量參差不齊，部分項目經理開拓進取精神不足，想要在短時間內建立物業新模式還亟待時間和實踐檢驗。因此，必須通過外部招聘、技能培訓等措施整合當前社區服務集團各項目部人力、物力打造一支有愛心、講奉獻、顧大局的勞務隊伍。

3、短期增收困難并給當前物業公司造成工作負擔。當前物業公司運營狀況不好，大部分屬于虧損狀態，加上部分物業公司和業主矛盾問題突出以及部分物業經理員工缺乏進取精神。物業公司在長期入不敷出的情況下進軍家政市場無法得到業主甚至員工的認可。因此，當務之急應該依托社區服務集團盡300多萬平方米的客戶基礎，加速推廣企業形象品牌建設，整合集團公司品牌名稱，統一公司名稱、制服、LOGO等，加快員工由管理向服務的觀念轉變，通過公司公眾號朋友圈宣傳、物業小區廣告牌加大宣傳力度，給廣大湘潭市民留下“第一印象”，讓人能切身處地地感受到物業服務無處不在、隨處可見，進而提高服務質量。同時精心培育“熟人社區”“朋友社區”，讓“有事找物業，物業能幫忙”的理念深入人心，借助街道社區、民政部門、志愿服務等政策良機適時推出服務。

4、信息不暢、不了解客戶實際需求造成物業延伸服務難以拓展。難以提升客戶獲得感和滿意度。當前客戶和物業存在或多或少的矛盾和隔閡。因此，公司亟待推出一款物業服務APP，構建信息化數據平臺，該APP應集繳費、投訴、小區新聞、服務查詢或購買、投票評分等多種功能，增強住戶和物業的粘性，讓物業快速了解客戶需求，架起物業和業主之間的共同橋梁，同時集團也可以通過移動網絡平臺隨時督查各級物業小區服務質量，降低管理成本。

城建集團 蔡文陽

建立企業信息化管理部門 完善管理制度和標準規范

企業信息化建設是指企業利用計算機技術、網絡技術等一系列現代化技術，通過對信息資源的深度開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率和水平，從而提高企業經濟效益和企業競爭力的過程。從內容上看，企業信息化主要包括企業產品設計的信息化、企業生產過程的信息化、企業產品銷售的信息化、經營管理信息化、決策信息化以及信息化人才隊伍的培養等多個方面。

一、企業信息化建設的意義 (一)企業信息化建設利于增強企業的核心競爭力。加快業務流程重組，有利于組織結構優化，有效降低成本，擴大企業競爭范圍，激發生產、技術創新.推動研發項目進展，從而提高企業經濟效益促進企業競爭，加速企業發展。

(二)企業信息化建設有利于迎接加入WTO后所帶來的挑戰，適應國際化競爭。加入WTO以后，企業更直接地面對國際競爭的挑戰，與國際經濟接軌。在全球知識經濟和信息化高速發展的今天，信息化是決定企業成敗的關鍵因素，也是企業實現跨地區、跨行業、跨所有制(特別是跨國經營)的重要前提。

(三)企業信息化建設為企業建立了信息門戶。這些“門戶”讓擁有它的企業能夠及時的掌握行業動態、市場變化，從而迅速做出反應，抓住占領市場的先機。這些門戶已經超出傳統的管理信息系統概念，已成為企業管理信息系統與電子商務兩大應用的結合點：這些門戶對高科技技術及信息技術的應用。必將會帶來信息時代技術革命的飛躍。

(四)企業信息化建設有利于實現國有企業改革和困難企業脫困。可以通過資源共享、現代信息技術利用、科研開發結合為一體，有效地開發、利用信息資源，尋求到合適的合作伙伴和項目，改善管理，早日走出困境。

（五）企業信息化建設實現了企業全部生產經營活動的運營自動化、管理網絡化、決策智能化。有利于抓住新世紀的良好發展機遇。使企業在知識經濟迅速崛起.在全球信息時化代迅速發展。

二、企業信息化建設的實施流程

部門成員（初稿）：

部門經理1位，負責擬定和執行集團信息化戰略、辦公自動化系統開發與運行、集團信息資源開發、集團信息資源開發、信息處理等。

硬件維護2-3位，維護集團辦公設備。

信息安全1-2位，維護集團網絡安全。

軟件開發3-4位，根據集團自身需求，結合已有的軟件條件，建立新模塊。

實施工程師2位，需求調研、需求分析、系統實施、系統培訓。

三、企業信息化建設的實施方向

（一）首要目標

1、整合集團財務軟件，讓信息聯通起來，解鎖信息“孤島”。

2、整合集團OA等辦公軟件，優化辦公流程。

（二）次要目標

1、為集團大樓提供，門禁，考勤，監控等服務。

2、建立一個可按需增加容量的數據庫，建立一個服務器可以上網登錄，上傳與下載數據。（可參考五礦二十三冶）

（三）數據庫

內容分類的初步設想，暫時只提供文件管理功能，不提供數據統計功能。

工程類：①前期資料（報批資料、勘測資料、設計資料、可研資料等）。②征拆資料。③工程資料（施工合同、監理合同等）。

財務類：①審計資料（財務審計、其他審計）。②貸款資料（貸款合同、展期合同等）。③會計資料（繳稅完稅憑證、會計憑證、財務報表、專用發票臺賬）。

人事類：①黨建資料（人員資料、黨建活動）。②人事檔案。③薪酬、社會保險（分年度分月份的繳納明細、年審資料）。

綜合類：①收發文件類。②其他。

其他參考事項：人員需根據在崗職位確定查閱權限（沒必要每個人都有權限），每一個部門設立一個賬號就可以了，該賬號需擁有上傳數據的權限、下載數據的權限、修改數據的權限（系統設置的時候需將上傳和下載的行為，留下記錄可查）。

建立數據庫是為了強化數據管理模式，提高迎檢效率，方便日后各部門查找文件資料。

（四）建立資源數據庫，統計集團名下土地、門店。結合“城市地圖”更直觀的進行分析，讓閑置資產提供效益。

四、企業信息化建設的實施策略

（一）重視企業信息化的基礎建設,處理好信息技術的集成化。

1、信息技術的集成化是企業信息化基礎建設的關鍵。在引進設備和推進信息化過程中，要考慮企業信息系統能否集成，能否實現體系與外界、系統與系統的兼容，能否資源的共享、優化結構。而不能產生“信息孤島”系統分散。數據環境是實現企業信息化的基礎。企業數據環境的建設應包括企業生產，經營和管理活動的數據采(收)集，加工和處理以及以“數據為中心”由低級逐步向高級發展綜合應數據庫的建設。按照數據傳遞標準，保證正常的信息傳遞及其有效的關聯。達到系統資源共享，信息不冗余、分散，這樣就提高信息使用效率，使信息流通方便、快捷。

2、抓好網絡基礎設施建設，處理好建設中種種的關系。對在企業信息化工程組織、建設與應用中我們應處理好幾個關系：信息主干網絡與廣域網絡建設的關系；網絡平臺與應用平臺建設的關系；軟件投資與硬件投資的關系；總體數據規劃與應用開發的關系；原有子系統集成與新系統開發的關系；系統建設與提高企業員工信息化意識的關系；近期目標與長遠目標的關系；依靠自身力量與選擇伙伴合作的關系。

3、建屯網上協同作業體系，加強和完善安全認證體系。

（二）重視人才培養，建立一支自己的高素質的信息技術隊伍。

企業信息化中所采用的模式或系統都是人機統一的系統，它需要既精通信息技術，也知曉管理知識的綜合性的信息人才。開發者在實施硬件、網絡、軟件安裝調試的同時，要為企業培養熟練操作和具有一般系統維護知識的技術力量，其中包括各個崗位的熟練操作員、系統硬件網絡簡單故障維護人員，以及熟悉本企業實際業務、具有相應文化知識的信息數據管理分析人員等。另外，企業還應積極完善其人才機制，一方面通過開展內部培訓、社會公開招聘以及與高校、科研單位協作,引進和培養信息化人才，另一方面，還要在留住人才、發揮人才的作用等方面多做文章。

五、企業信息化建設評估

（一）企業信息化建設評估的意義

對企業信息化建設評估，是從企業引進信息技術的目的和戰略出發，考察信息技術應用給企業經營和管理帶來的影響。其一，企業可以對其全過程進行全面的評價，徹底檢查企業信息化的現狀，確定信息化建設的階段。其二，企業可以根據項目建設前期所建立的可量化的項目建設的目標和成功標準，與項目建設后所取得的成效進行對比，并分析結果產生的原因，找到其中的不足，以便在持續改進的過程中“推廣優點、彌補不足”。從而消除信息系統建設成為一種投入的“無底洞”、而產出卻“無人問津”或“無法問津”的現象。

（二）企業信息化評估的指標確定

信息系統非常復雜，并且難以給出一個綜合評價。非常的一個最重要原因在于：用于信息評估的指標數量太多，而且指標類別也很多。在評價指標中包括：投入和產出指標、宏觀和微觀指標、有形和無形指標、定性和定量指標。廣義的信息系統的投資回報我們可以簡單寫成：ROI=(成本降低+收入增長)/總成本

1、投入指標(總成本)

(1)系統分析設計費用和實施費用，包括硬件、軟件和人員消耗的費用等；

(2)人力成本，包括人員重新招聘、人員重新部署和人員培訓的費用；

(3)流程成本，這也是很重要的，因為部署信息系統的企業需要對現有的工作流進行再造；

(4)系統運行成本諸如集成和測試費用、運行費用、管理費用、數據分析成本、數據轉換成本等；

(5)信息系統的維護和持續改進費用；

2、其他指標

(7)企業的業務流程、工作流是否發生了實質性的變化；

(8)是否改善員工工作滿意度；

(9)企業不同部分之間是否擁有同一的基礎數據環境，以及是否能夠實現協同工作；

(10)是否減少人工信息處理的工作量，從而節約人工費用和辦公的開支；

(11)是否加快信息收集、傳遞、處理速度，提高企業的反應速度；

(12)是否改善服務水平、提高企業的市場競爭能力；

(13)系統實施后是否擁有后續的持續改進和升級服務。